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8月22日，蔚來汽車創始人李斌發表內部信宣布，公司將在9月底前裁員1200人左右。
此次裁員，人力資源，法務、財務等支持性部門成了重災區，對研發等核心部門影響則不大。
從蔚來官方的回應來看，其裁員的思路是：主要依據部門的屬性裁員，而非主要依據業績表現裁員。
想想蔚來的HR也是一臉懵逼，當初說好干翻傳統汽車的，現在怎么把我先給干掉了？
作為同行，感慨之余，我們也得從中思考與啟發。
01 為何HR成了裁員的“重災區”
根據環球人力資源智庫的調研，與其他創業獨角獸相比，蔚來公司的人力資源管理存在不少問題，主要表現在以下三個方面：
1.人力成本負擔過重
據說蔚來公司早期挖人經常不計成本，開出2倍、3倍的薪資是常事，根據媒體透露，福利加上薪資成本，蔚來一年的人力成本就高達41億。
而推高企業的人力成本，會帶來各種管理問題。
一是如果員工的固定薪酬過高，只能依靠自我責任意識來推動工作，就容易缺少活力，導致人浮于事。
二是單純依靠高薪來吸引人才的做法會有“后遺癥”，這樣的結果是，員工永遠不滿意自己的薪酬。
三是某些員工加了工資卻沒有增加給企業的價值，所以出現人效低而成本高的現象。
2.組織架構不合理
從部門設置來說，蔚來汽車內部大致分為四個大部門：研發、供應鏈、生產制造和用戶運營。每個部門又分出小部門，比如研發部門分為外飾、內飾、底盤和三電等。
但在具體的層級設置上，與傳統車企不同，蔚來汽車嘗試用扁平化的組織，去掉傳統車企那套層層匯報、嚴格的官僚等級制度。
扁平化結構雖然有助于信息溝通，但并不是越扁平化的架構管理效率就一定越高。例如蔚來內部有員工就曾說，如果純用扁平、高速響應、團隊決策，匯報線只有一到兩個的架構來管理，有時候很難把控車輛的研發流程。
3.企業文化混亂
36氪曾有一篇熱文流行于朋友圈，名為《那些離開蔚來的年輕人》，受訪者最大年齡不過 30 歲，其余為 24-27 歲。
“對于蔚來內部的‘斗智斗勇’，我們有一個詞叫 ‘811’。就是 100 個人里有 10 個人在創業，80 個人在圍觀，還有 10 個人搗亂，睜眼說瞎話，還搞辦公室政治。說白了，這就叫外行領導內行。最高層對很多事情的態度決定整個公司的基因。”
“我所在的部門在蔚來沒有話語權，我感覺自己就像工具和傀儡一樣被推著走。”
這群年輕人們訴說著離開蔚來的苦衷，以及對蔚來未來的擔憂。
雖說這些問題的存在，不全歸因于人力資源部門，但至少也反映出公司人力資源管理的薄弱。
何況蔚來一直踐行的就是簡單粗暴的原則：對公司有用的留下，沒用的主動離開或者被動離開。當公司看不到HR的價值，裁員自然首當其沖。
02 HR的價值究竟體現在哪里
無論是在企業老板眼里，還是門外漢的眼里，對于公司裁員標準的認識，往往都是一致的：那就是拿價值貢獻低且替代性強的人開刀。
即便是身為負責裁員的HR部門，同樣也不例外。
那么除了自身專業能力外，HR究竟該如何體現出自身的價值呢？
1.懂戰略
大部分HR伙伴可以問自己這樣一個問題：公司的戰略是什么？老板希望人力資源部門做哪些動作來支撐戰略的落地？
這些年我接觸了不少HR同行，相信能把這兩點都搞懂的比例不會超過5%，而這部分人多數均非專業HR出身，更多的出自于銷售、財務等背景。
阿里前資深副總裁鄧康明說：HR的工作也很細碎，做招聘，做發展，做培訓。除了這些日常HR工作，我建議你要退一步思考，找到你自己存在的連接，然后找到連接重心，跟公司的“初心”和“ 戰略”方向關聯。
2.懂業務
都說不想當HRBP的HR不是好HR，可為何你做了BP卻依然在業務部門一點兒地位都沒有？這是因為業務部門覺得你不懂業務，沒有給他們帶來直接的價值。
舉個最簡單的例子，HR不懂公司業務，就會連招聘都做得不專業，比如面試個業務經理，候選人問：貴公司年營收是多少？市場份額占有率是多少？公司在未來的五年內有什么業務規劃？
如果不了解業務，你只能說：不好意思，這個問題我不太清楚，我得先向領導去了解下回復你。
你的話音未落，HR招聘的專業度在候選人心里瞬間化為烏有，同時還有損雇主形象。
3.懂人性
老板希望HR提供好服務，讓員工產生好業績，推動公司不斷發展，可HR卻總讓他感到失望。
究其根本原因，我認為是HR沒有充分掌握并運用好人性。
一名優秀的HR：98%是對人性的理解，只有2%才是專業！
“冰山理論”我想大家都很熟悉，但我們往往只能看到一個人冰山上的外在表現，事實上，冰山下的更大部分包含了人們所共同擁有的——被愛、被認可、被接納、被尊重等人性需求。
人力資源管理如果能基于對人性的理解，啟動“冰山”下面的巨大能量，則對組織績效會產生超乎想象的影響。
03這個時代，做HR需時刻保持危機感
朋友阿春，大學畢業6年，一直在當地一家民營企業做HR，人力資源的六大模塊，說起來都精通，具體問她比較擅長哪個卻說不出來。
年近30的她，也曾有過“世界很大，我想去看看”的沖動，但由于阿春崗位的工作量與工作內容都比較穩定，所以她一直就按部就班地做著。
然而，就在去年年底，阿春公司因資金鏈出了狀況，面臨嚴重的經營危機，公司不得已啟動了裁員計劃。
作為HR的阿春，不幸也在裁員名單之列。按照老板給的說法：“你平時做的都是事務性工作，公司要節約成本，總不能先開了給公司賺錢的銷售人員吧?”
連阿春這樣的“資深”HR都已成為被裁員的高危職業，這需要引起我們足夠的警惕。
在這個時代，一輪又一輪的裁員，一項又一項的組織變革，如果HR僅僅知道固守六大模塊，最后困住的只有自己。
那么應對危機，HR可以做些什么呢？
1.培養“一專多能”的勝任力
HR要體現價值，不被這個時代所淘汰，重點應培養自己“一專多能”的勝任力。
所謂一專，就是要有自己的“三板斧”，可以為公司解決某些方面的問題，這也是一個HR最核心的競爭力。
所謂多能，就是在跨部門協調、團隊工作分配與安排、報表制作與工作匯報、建章立制、外部資源利用等方面，HR需加強自身修煉，充分考慮企業人力資源發展過程中可能遇到的一些問題，并提出可行的解決方案。
2.成為一名“終身學習者”
我常常和朋友戲言：做了HR就等于選擇了一條終身學習的“不歸路”。
對于HR這樣專業性很強的一個職業，如果你不擁有較強的學習力，自己對自己都要求這么低，那也就別怪老板和業務部門輕視HR了。
以下是我總結出HR學習的三重境界：
一重界：看山是山，看水是水。
這一境界最大的特點就是只有重點，沒有思考；只有表象，沒有內涵。HR去考個證、聽個課，回來輸出的內容基本就是給自己看的。
二重界：看山不是山，看水不是水。
到了這一境界，HR開始理解專業的核心知識，學完后你的輸出形式也變成了制度修訂、制作課件或者寫方案報告等。
三重界：看山還是山，看水還是水。
到了第三重界，你輸出的將不再是專業知識本身，也不再是對人力資源原理的解釋，而是創造出了一套融合了個人理念的HR管理體系。
3.緊跟時代的變化
新的時代有新的要求，作為HR，你應該成為公司里最前沿的人，有新的知識、新的技術要敢于接納吸收，使其為自己、為公司所用。
比如現在微課流行，HR完全可以在公司開發在線課程，這樣不僅節約成本還能受到員工歡迎。
又比如針對90后新生代員工的特點，HR要做好賦能，在企業內推行公開公平的企業文化，營造干事創業的工作氛圍，讓員工受到尊重，進而激發潛能。
寫在最后
說到裁員，職場中最危險的群體其實不是沒資源、沒背景的新人，而是那種沒有危機意識，沒有進取心，只想混日子、熬資歷的老人們。
他們待在舒適區太久，不想改變也不敢改變，只想打安全牌，結果哪天忽然被裁員，只剩下錯愕和慌亂。
我想這對HR來說也是如此。這個時代，誰也不能保證做HR就不會失業，我們唯一能夠讓自己安全的是：時刻在職場中保持危機意識，持續地學習新技能。當你的核心競爭力越來越強，又何懼裁員呢？
正如雄鷹從來不懼怕腳下的樹倒掉，因為它會飛。
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